時間：2012-06-01 原文作者：國（guó）務院國資委研究中（zhōng）心 北京師範大學經濟與工商管理學院
構建“兩個機製” 探索國企經營管理新模式
——新興際華集團構建“兩個機製”情況調查
國務院國資委研究中（zhōng）心（xīn）
北京師（shī）範（fàn）大學經濟與工商管（guǎn）理學院
國有（yǒu）企業近年來發展快、效益好、活力強（qiáng）究竟（jìng）是什麽原因？
國有企業在市場經濟條件下（xià）能否搞好、如何搞好？
國有企業在市場經濟條件下是否存（cún）在一個有效的、通用的經（jīng）營管理模式？
這些是國內外專家學者和廣大企業家在市場化、全球化、信息（xī）化的新時代背（bèi）景下共同思考和不斷（duàn）探索的問題。這（zhè）次，我（wǒ）們在新興際華集團調查中似乎找到一些答案。
2008 年下半年以來，新興際華集團探索實施以市（shì）場變化（huà）為導向（xiàng），以利潤目標為中心，以提質（zhì）降本為主線，以信息技術為手段、以激發活力為支撐、以（yǐ）可持續發展為歸宿，構（gòu）建“兩個機製”，即建立企業內部“模擬法人運行機製”和“產供銷運用快速聯動反應機製”，應對市場變化、應對金融危機。三年多來，已經取得了（le）顯著的成效，為探索市場經濟條件下國有企（qǐ）業經管新模式摸出了一條路子。
一、構（gòu）建“兩個機製”的背景
（一）外部直接動因
新興際華（huá）集團（tuán）改革創新（xīn）的一個直接動因，來自國際金融危機帶來的挑戰。
2008 年下半年（nián），百年不遇的國際金融危機給世界經（jīng）濟也同樣給我國經濟發展帶（dài）來了巨大挑戰，對我國企業（yè）來（lái）說主要是市場變化加劇，不僅市場需求空間受到擠壓、競爭更加慘烈，而且市場價格波動頻繁。新興際華集團主要（yào）涉足冶金、輕工、機械等行業，金融危機直接帶來了四大（dà）壓力：
一（yī）是生產成本上升壓（yā）力。上遊原（yuán）材（cái）料市場麵臨著國際國內鐵礦石、棉花等原材料價格不斷上漲的壓力，加上（shàng）輔料、能源及其他各種資源價格上漲，物流價格上（shàng）漲，人工成本上漲，導致企業生（shēng）產成本（běn）不斷攀升。
二是產品價格下滑壓力。在下遊產品（pǐn）市場麵臨（lín）著國內產能過剩（shèng）、國（guó）外需求（qiú）明顯下降（jiàng）情況下，國內（nèi）同行產品價格惡性競爭加劇，上漲的生產成本不（bú）僅不能靠產品漲價彌（mí）補，相反地產品價格出現惡性（xìng）下（xià）滑或增幅與（yǔ）成本上漲不同步的現象。
三是市場空間萎縮壓力。這（zhè）次國際（jì）金融危機起因於債務危機，歐（ōu）美國家（jiā）解決危機的主要方式（shì）是改變透支未來的過度消費模式、提高儲蓄率，這樣必然會導致有效需求減少、消費市場萎縮，使市場競爭變得越來（lái）越慘烈。
四是資金鏈條（tiáo）緊張壓（yā）力。金融危機產生的上（shàng）述三個壓力，直接導致企業成本迅速攀升，應收賬款（kuǎn）、存貨居高不下，流動資金、現金流一（yī）度緊張。
麵對外（wài）部市場壓（yā）力，新興際華集團（tuán）要想求生（shēng）存謀發展，需要外接市場（chǎng）內挖潛力，就必須調整企業內（nèi）部原有（yǒu）的管理模式和經營模式。
（二）外部深層原因（yīn）
然而（ér），國際金融危機帶來（lái）的壓力隻是偶然的直接原（yuán）因，從深層次看，新興際華的（de）改（gǎi）革創新，有（yǒu）其內在的根本原因，有其（qí）客觀（guān）必然性（xìng）。即使沒有這次危機，國有企業要在新的時代浪潮（cháo）下保持持續快速發展勢頭，這種改（gǎi）革創新或早或遲，也不可避免。這種（zhǒng）改革創新的根本原因，主要來自新（xīn）的曆史（shǐ）時期經濟社（shè）會宏觀（guān）環境（jìng）的根本性變化。
一是體製改革的市場化。隨著市（shì）場化改革的深入，我國（guó）社會（huì）主義市場經濟（jì）框架（jià）已基本建立並日益完善，市場機製在經濟運行的各個領域發揮基礎性調節作用。曾經，國有企業（yè）在計（jì）劃經濟體製中（zhōng）如魚得水；當下及（jí）未來（lái），為適應經濟體製市場化（huà）的轉變，國企業必須大膽改革創新，才能（néng）在新的曆史條件下求得生存（cún）與發展。
二是對（duì）外開放（fàng）的全球化。隨著我國加入世（shì）界貿易組（zǔ）織，我國經濟已日益融入世界經濟格局並在其（qí）中發揮著越來越重（chóng）要的作用，國有企業直接麵對的是逐步對接的國內（nèi）國際兩個市場。在當今世界經濟處於結構大調整、產業大轉移、企業大重組（zǔ）、市場大創新的變型轉軌時期，市（shì）場的（de）劇烈（liè）波動，不確定性及其風險（xiǎn）不斷增大，對企業的市場應變（biàn）能力（lì）提出（chū）了更高的要求。
三是發展方式的集約化。從全球看，由於科技革命、生產力發展和資源（yuán）環境的製約，經（jīng）濟發展方式都在向節（jiē）能減排、低耗高效轉變。經過30 多年的長足發展，我國人均GDP 已超過4000美元，經濟發展方式必須由數量型向質量（liàng）型、由高投入高消耗型向高科（kē）技、高附加值型轉變，也就是由粗放型向集約型轉變。
我國國有企業是在計劃經濟曆（lì）史條件下產生和發展起來的，習慣於傳統的計劃經濟，麵對集約化、市場化和全球化的時代浪潮，必（bì）須從根本上改革創新（xīn）原有的管（guǎn）理（lǐ）模式和經營模式。
（三）內部持（chí）續動力
新興際華集（jí）團構建“兩個機製（zhì）”,不僅（jǐn）是外部因素特別是外部壓力的（de）作用的結果，企（qǐ）業內部動（dòng）因更是起主要作用。集團內部經營管理模式多年（nián）來（lái）持（chí）續探索、不斷創新（xīn），特別是過去幾年改革（gé）創新舉措，如集團公司推行的企業預（yù）算管理、企業風險管理、企業信息化工作等（děng），在全國是有名的，多次受到國資委和上級有關部門的肯定和表彰，也為構建“兩個機製”奠定了良好（hǎo）基礎。企業的持續探索與創新，不斷積累、集聚，從（cóng）量變到質變，最後新（xīn）模式自然而然地迸發出來。
因此，“兩個機製”看似金融（róng）危機直接催生（shēng），其實是改革發展新形勢客觀要求的產物，更是持續推進企（qǐ）業管理邏輯演進的必然，是企（qǐ）業已有（yǒu）基礎工作的繼（jì）續、延伸和發（fā）展（zhǎn），是企業內在動力與外在壓力有機統一、內外結合的結果。
當然，還有一個重要原因就是人的積極因素的作用。同樣麵對曆史條件（jiàn）的變革，同（tóng）樣麵臨國際金融危機，新興際華集團之所以能夠率先通（tōng）過探索實施“兩個機（jī）製”來實現企業經（jīng）營管理模式的創新，最重要的推動力還是新（xīn）興際華集團領導班子強烈的創新意識和銳敏的管理智慧，以及廣（guǎng）大員工腳踏實地的工作作（zuò）風和頑強拚（pīn）搏的奮鬥精神。還有，“在學（xué）習中成長，在創新中（zhōng）發展”這種（zhǒng）優秀（xiù）的企業文化（huà），也是新興際（jì）華經管模式創新的重要力量（liàng）源泉。
二、“兩個（gè）機製”的（de）主要內涵
新興際華集團（tuán）“兩個機製”的核心是：模擬法（fǎ）人，快速聯動，應（yīng）對市場，應（yīng）對危機。基本做法是：在企業內部（bù）層層構建模擬（nǐ）法人運行機（jī）製，強化內部各個主體的責任壓力，激發（fā）企業內部活（huó）力；在供產銷運（yùn）用各個環節之間構建快速聯（lián）動反應機製，傳（chuán）遞（dì）外部市場壓力（lì），快速應（yīng）對市場變（biàn）化。顯著特點是：模擬法人層層激發活力，快速聯動環環應對市場
（一）構建模擬法人運行機製，激發（fā）內部活力
模擬法人（rén）運（yùn）行（háng）機製是指以滿足快速聯動要求為前提，以向全員（yuán）賦權配責為出發（fā）點，以利潤為中心，以考核為手段，將本來不是法人的內部經濟（jì）主體推行模擬法人運行，實現（xiàn）“人人（rén）都要負責，人人都要當（dāng）家”，把（bǎ）企業經營創新（xīn）壓力轉化為員工創新積（jī）極性，使每個員工都油然而生企業主人翁的（de）責任意識，從而使追求可持續發展成為一種剛性動（dòng）力。
內部模擬法人運行機製的主要內容：
一是模擬法人。企業內部非法人主體實行模（mó）擬法人運行，全麵推行物資材料招標（biāo）比價采購、上下工序中間產（chǎn）品（勞務）市場化“買賣”和（hé）企業最終產品都由貿易部門按訂（dìng）單“買斷”，使模擬法（fǎ）人的各（gè）個層次經濟主體都（dōu）成為（wéi）利潤中心。
二是（shì）層層傳遞。通（tōng）過劃小核算（suàn）單位（wèi），將總指標逐（zhú）級分解落實到工段、班組、員工，實現指標層（céng）層分解、責任層（céng）層落實、壓（yā）力層層傳（chuán）遞、活力層（céng）層激發（fā）。
三是價值管理。從傳統的實物管理轉向價值管理，管理目標（biāo）不僅是實物指標、成本（běn）指標、利潤指標，更是價值增值指標，即經濟增加值EVA。
四是（shì）責權（quán）匹配。內（nèi）部（bù）經濟（jì）主體（tǐ）獨立核算、自主（zhǔ）經營、自負（fù）盈虧，責權匹配，模擬法人在采購（gòu）、用人、調整（zhěng）原料結構（gòu）、產品結構和工（gōng）藝結構等（děng）方麵享有一定自主權（quán），而且經營（yíng）成果與薪酬收入（rù）總（zǒng）額掛鉤。
模擬法人運行機製的主要特點：
一是以賦權（quán）配責為動力。把日常生產運營的決策權賦（fù）予一線員工，用目標考核（hé）細化責任中心的管理控製，用法（fǎ）人行為激發全員的主人（rén）翁精神，最終實現全員主動性（xìng）、積極性、創（chuàng）造性的充分發揮。
二是以提高效益為中心。企業內部各經濟主體從產、供（gòng）、銷（xiāo）、運各（gè）個（gè）環節，在管理強化、結構調整（zhěng）、工藝改進、技術提升等各（gè）個方麵，努力降低生產經營成本，更關注產品的市場（chǎng）銷（xiāo）售和利潤增加，從而達到效益的最大（dà）化。
三（sān）是以收入分配為手段。員工降本增效、創新奮進（jìn）的根本動力，來自個人收入分配與自己經營成果的直接掛鉤，通過工序（xù）貨幣化和單價透明化，實現個人收入多少由（yóu）自己的行為（wéi）結果來決定。
（二）構建快速聯動反應機製，傳遞外部壓力
快速聯動反應機製是指以快速滿足用戶需求（qiú）、為用戶創造價值（zhí）為（wéi）目標（biāo），以市場為導向，通過信息共享傳遞外部市場壓（yā）力（lì），實現“人（rén）人關注市場，人（rén）人挖潛（qián）算賬”，把握資源、產品、物流、資本（běn）四個市場的區域、時間、品種（zhǒng）及市場價格四個（gè）維度（dù）的信息，及時將市場信息通過信息共（gòng）享平台（tái）在全公司範圍內共享，實現生產、采購、銷售（shòu）、運輸、用戶五個環節快速聯動，市場信息傳遞自成“內循環”，便於生產（chǎn）經營（yíng）快速決策，從而實現“快速反應提效率、創效益”。
快速聯動反應（yīng）機製（zhì）的主要內容：
一是供需環節的（de）聯動。包括產銷聯動（dòng）、供產聯動、供銷聯動，主要是（shì）為銷售、生產與市場提供保證。
二是工序協商的聯動。要通過（guò）上道工序和下道工序之間溝通，隨時協商，互相創造條（tiáo）件，做到利潤最大化。有效發揮聯（lián）動作用，鼓（gǔ）勵用低成本生產出質量合（hé）理、達到標準要求（qiú）的產品。
三是多元聯（lián）動。要形成多個部門通報溝通和共同協商的決策機製，有效保障大內部、小內部（bù）都能進行聯動。
四是區域聯動。高利潤對應的是高風險（xiǎn）。新興際化要抓住采購原材料的時間節點，通過加強各個基（jī）地（dì）的整體聯動，把經（jīng）營風險降到最（zuì）低。
五是高（gāo）層聯動。各個基地的主要領導要加強聯係，同時，內部的生產、采（cǎi）購、銷售直接負（fù）責人要加強聯動。
由“產供銷運用快速聯動機製”管（guǎn）理外部市場供求信息、下達“快速聯動信息（xī）測算係統”的信息指令，並通過實施內部“模（mó）擬法人”，實現抓住市場機遇、快速滿足市場需求、提升企業（yè）效率（lǜ）的目標；以“模擬法人機製”承載“市（shì）場聯動機製”，使內部經濟主體在外部市（shì）場（chǎng）指令和內部市（shì）場契約的雙重作用下（xià），深挖（wā）內外部利潤源泉，從而實現模擬法人與快速（sù）聯（lián）動兩個機製的“協同互（hù）動（dòng）”。
快速（sù）聯動反應機製的主要特點：
一是市場導向。市場經濟（jì）條件下，市場需求就是最權威的指令，滿（mǎn）足市場需求就是企業的工作目標。在快速聯動機製中，市場信息（xī）作（zuò）為第一指令，指導企業（yè）內部（bù）各經濟主（zhǔ）體行為方向。
二是（shì）快速反應。以現代信息技術為手段，企業內部各經（jīng）濟主體對市場信息的和及時了解和快速反應，隨時跟進市（shì）場變化（huà），準確進行經營決策。
三是動態平衡。產業鏈條中各環節的協（xié）調銜（xián）接不是（shì）靜止不變的，而（ér）是不斷發展變化的，是在不斷的動態調整中達（dá）到平衡和優化。
（三）完善基礎管理係（xì）統（tǒng）工程，保障可（kě）持續發展的創新動力萬丈高樓平地起，基礎管理是一切管（guǎn）理模式的基石。新興際華（huá）集團的模擬法（fǎ）人運行（háng）機製和快速聯動反應機（jī）製（zhì）就（jiù）是建立在基（jī）礎管理係統工程的堅實基地上。基礎（chǔ）管理係統工程主要包括經營預算、動態監控、評價考核和收入分配等四個體係（xì）。
基礎管理係統工程的主要內容：
一是經營預算體係。主（zhǔ）要是生產經營推行全麵預算管（guǎn）理，重（chóng）點是預先確定營銷（xiāo）、成本和利潤控製目標（biāo），層層分解下（xià）達到工序，預算責任的（de）落實橫向到邊、縱向到底、全麵到位，並製定出（chū）具體落實措施。
二是動態監控體係。對企業（yè）生產經營（yíng）各個環節直到各個工序的實際運行（háng）情況進行實時跟蹤，動態監測（cè）。當出現與（yǔ）預算目標值有較大偏離時，及時（shí）分析和查找原（yuán）因，排除（chú）問題，對係統進行動態調節與（yǔ）控製。
三是評價考核體係。按照預算目標和規定（dìng）標準，對生（shēng）產經營各個環節的運行結果特別（bié）是效率情況進行評價，對其經營業績進行考核。
四是收入分配（pèi）體係。收入（rù）分（fèn）配嚴（yán）格（gé）與經營業績掛鉤，根據考核結果，確定和（hé）兌現員工薪酬（chóu）收入。
同時（shí），經營（yíng）業（yè）績也與企業幹部獎懲特別是與幹部任免、職務升（shēng）降相掛鉤，不唯學曆、不唯資曆。
基礎管理係（xì）統工程的主要特點：
1. 係統（tǒng）化。新興際華集團加強企業基礎管理，不僅僅是某些方（fāng）麵（miàn）局部改進，而是進行基礎管理體（tǐ）係的全麵建（jiàn）設和完善，夯實（shí）管理基礎，強化係統功能。
2. 規（guī）範化。通過挖潛對（duì）標，製（zhì）定規範的生產經營管理標準，包括物耗能耗標準、技術標準、價格標準、效率標準（zhǔn）、考核標準等，實現規範化（huà）管理。
3. 正常化。進行管理模式的創（chuàng）新，新興際華不是采取搞運動的辦法，不是搞權宜之計，而是通過（guò）企業內部紮紮實實（shí）地健全（quán）正常的管理製度、完善正常的（de）管理機製、建立正常的管理（lǐ）機構來確保管理模式的正常化運行。
“兩個機製”實施的最（zuì）終目標就是“生產（chǎn）成本的最低化、生產（chǎn）效率的高效化、管理流程的最優化、創新創造的自發化、市場競爭實力（lì）的最強化、全體（tǐ）利益的（de）最大化”。“內部模擬法人運（yùn）行機（jī）製”重在內部（bù）“降（jiàng）本（běn）增效”，“快速聯動反應機製”重在外部“市場應變”，兩者融合，內外兼修，“內聖外（wài）王”，推進企業（yè）又快又好發展。“模擬法人”之所以（yǐ）會使“快（kuài）速聯動（dòng）”的“快”字更好地實現，主要是由於“模擬法人（rén）”對理性經濟人所產生內在的強大的利益力推動的結果（guǒ）；而基礎管理係統工程提供的強大支撐，能夠使（shǐ）“模擬（nǐ）法人”在企業內部得（dé）以全麵推行，把“快速聯動”的“快”優勢轉化為企業發展的“好”結果。
三、實施“兩個機製”的具體做法（fǎ）
（一（yī））深化成本、利潤及薪酬的核算考評
1．創新核算（suàn）體係，確保整體成本最優、效益最佳
一是層層分解成本利（lì）潤（rùn）指標。每年將公司年度預算目標利潤按市場價分解到內部各個單位，形（xíng）成（chéng）各個單位（產（chǎn）品）預算目標成本和工序利潤；每月根據資源（yuán）、產品、物流三個市場的實際情況和公司的利潤要求，計算製定出實業部（bù）（分廠）的成本目標和利潤目標，實業（yè）部再（zài）根據公司下達的目標成（chéng）本和目標利潤製定出（chū）具體落實方案。
二是確定各（gè）工序利潤目標。根據公司（sī）年度利（lì）潤目標（biāo）計劃，結合同行業各工序產品（pǐn）的單位利潤額，把每個工序（xù）視作獨立的法人實體（tǐ），使各種產（chǎn）品完全按照當地市場（chǎng）價核算，即工序間“買賣”市場化（huà），推（tuī）行工序間中間產品買斷製，從而分解公司利潤計劃目標，做到工序利潤保公司利潤。以鑄（zhù）管股份鋼坯為例（lì），其產品實際工序利潤核算辦法是：所用煉鋼鐵（tiě）價格為當地市場價格，並將其代入鋼坯成（chéng）本表得出鋼坯的成本，再對應鋼坯的當地市場價格，得出的差值便是（shì）鋼坯的利潤完成（chéng）值。
三（sān）是確（què）定各工序（xù）成本控製目標。以鑄管股份為例，以鋼（gāng）材在市場上某（mǒu）月被接受的售價為基礎，鎖定噸毛利空間，采用工序“倒（dǎo）推”的辦法，從後向前核算（suàn）出各道工序的（de）成本目標（biāo），再層層分解落實，直到每一個崗位。工序成本目標是動態的，且定期進行調整（zhěng）。比如，鋼材的成本=鋼材售價/1.17—工序毛利。
2．完善評價考（kǎo）核體係，最大程度激發（fā）員工活力
（1）確（què）立（lì）新的評價考（kǎo）核原則
一是以效益為中心，突出利潤（rùn）、成本評價與考（kǎo）核，並以在同行中的排名情況作為（wéi）考核（hé）兌現的重要依（yī）據。
二是收入向利潤貢獻大的工序（xù）傾斜，控製虧損工序工資額度，同時實行輔助（zhù）工序指標（biāo）完成好壞與主要利潤工序掛鉤。
三是以利潤最大化（huà）為最高目標。當（dāng）公司利潤提高時，工資適當增加，公司利潤降低（dī）時，工資適度降低。
四是改季度評價考核為月度評價考核。
五是突出考核獎懲的重點對象。集（jí）團（tuán）公司根據（jù）經理層在年度工作會上與二級企業簽訂的責任書對領導班子進行考核，得80分以下（xià）的要解聘主要領導；得80-90 分之間的，隻發生活費（fèi）；得（dé）90 分（fèn）以上的（de）按實際考核結果予以年薪兌現。
以（yǐ）際華 3502 為例，成本指標除考核內（nèi）部利潤外，增（zēng）加（jiā）了原材料消耗量的考核指（zhǐ）標，即材料買斷指標。材（cái）料買斷考核的依據是原材料消耗定（dìng）額，考核的方法是計算定額用量與分廠實際領（lǐng）料數之間的差額，大於零為節約，反之為虧損。節獎超罰，掛鉤比例為30%。
（2）推行實業部（分廠（chǎng））日工資體係（xì）
一是將總體指標分解（jiě）為實業部（分廠）和工部（工段）兩級目標（biāo），開（kāi）展（zhǎn）目標管理（lǐ）。每天講評各部門的目標完成情況，再將各單位的目標細化為經濟責（zé）任製指標（biāo），並將其分解（jiě）到工序、班組和崗位。
二是實行（háng）日考核（hé）、日評價、日核算的工資體係，以促使各級單位主動完成指標。⑴通過計（jì）算機輔（fǔ）助管（guǎn）理程（chéng）序，按照（zhào）各工序的經濟責任製，自動（dòng）計算出每個工序當天工作班組的經濟責任製指（zhǐ）標完成情況，同時計算出他們當天的平均工資。⑵各專業每天對（duì）各工（gōng）序進行（háng）考評，實行專業打分，對各工序的工資收入持續進行（háng）修正。
三是（shì）根據（jù）各崗位承擔指標的多少及難易程度乘上權重係數，計算出各崗位的基本收入。
四是各（gè）專業、工部（工（gōng）段）的考核直接落實到崗位責任人，經直接錄入自動進入工資考評（píng）。
（3）完善三個層麵的考核評價標（biāo）準
一是完善主體（tǐ）生（shēng）產單位的評價考核標（biāo）準。生產單位的評價考核重點是工序成本、工序利潤和可控費用。以鑄管股份為例，工序成本占工資收（shōu）入的60%，完成工（gōng）序成本目標係數為1.0，工（gōng）序成本降低係數最高為1.1，工序成本升（shēng）高係數最（zuì）低為0.8，員工（gōng）收入和（hé）工序利潤、可控費用（主要（yào）是機物料和修理費）緊密相關，成本上升員工有壓力（lì），利潤提高員（yuán）工能受益。
二是完善輔助單位的評價考核標準。輔（fǔ）助單（dān）位的評價考核重點是內部利潤、與服務（wù）主體單位（wèi）掛鉤指標和可控費用（yòng）。以鑄管（guǎn）股份為例，內部利潤占工資收入的70%，這是大頭；掛鉤考（kǎo）核（hé）占工資收入（rù）為（wéi）30%，除此之外，由於工作服務不到位造成主體單位損失的，按損失額（é）的50%—100%進行賠償。可控費用（主要是機物（wù）料和修理費）作（zuò）為專項考核，節約1 元，工資收入提成0.1 元（10%獎勵）。
三是完善各（gè）產（chǎn）品單（dān）元內部評價考核標準。根（gēn）據各產品成本、各產品利潤（rùn）和費用目標計劃，各實業部（分廠）內部（bù）進行了層層分解，以產品效益為中（zhōng）心修訂經濟責（zé）任製，及時進行（háng）原材料和品種結構的調整，確保各產品利潤（rùn）、公司利潤的完成。
（4）建立以EVA 為中心的目標（biāo）管理體係
以 EVA（經濟增加值）考核（hé）為導向，保證預算與戰略目標一致，使企業優勢資源向投資回報（bào）率高的產品和工業區配置，引導產（chǎn）品和工業區重視投資（zī）回（huí）報，全力降（jiàng）低成本，優（yōu）化投資管理，提高資產質量。通過推行EVA 管理模式，在金融危機和市場劇烈波動環境（jìng）下（xià），能夠更好地解決傳統評價指標（biāo）體（tǐ）係存（cún）在的問題，準確（què）地（dì）反映企業在一定時期內為公司（sī）和股東（dōng）創造的（de）價值。
（5）建立“兩個機製（zhì）”效果的評價考核
專門設立負責評（píng）價考核快速（sù）聯動（dòng）效果、且直接歸屬公司管理的營運會計（jì）崗位。在對快（kuài）速聯動（dòng）的評價考核過程中，營（yíng）運會計負（fù）責各種信息的采（cǎi）集、統計、分析，每月對采購、生產、銷售、運輸、資金等（děng）“法人”快速聯動關鍵（jiàn）環節（jiē）的指標（biāo）、效率、效益等各個要素至少進行一（yī）次評價考核，及時發現聯動中出現（xiàn）的問題，並迅速作出相應調整，確保快速聯動各環節落實責任，聯動達到最（zuì）佳效果。各企業定期對模擬法人（rén）運行過程中存在的問題進行協調，通過運（yùn）用包括快速聯動（dòng）機反應機製在內的各種管（guǎn）理手段，對內部各級“法人（rén）”目標的完成情況進行全麵（miàn）的監督、控製，使其運轉始終在企業的（de）可控範圍內。
（二）依靠信息技術手段，動態優化經營係統
1. 不斷提升信息化水平，建立“三個信息係統”
一是建立日成本、日利潤信息係統。公司實業部（bù）（分廠）實現產品分品（pǐn）種、分規格的日成本和日利潤核算，並在此基礎上計算出公司的日成本、日利潤，形成班組（zǔ）、工部（工段）、實業部和公司的四級核算管理體係。
二是建立（lì）成本預測係統。如鑄管股份開發了鋼材產品成本（běn）測算係統。該係統（tǒng）將原（yuán）料和鋼材市場價格信息（xī）及各工（gōng）序生產工藝參數等即（jí）時信息導入測算模型，通（tōng）過正向測（cè）算，計（jì）算出當前（qián）原料價格和結構下公司產品成本及利潤；通過反向測算，計（jì）算出在實現公司利潤目標前提下的原料配比數據，為公司及時調整原料結構提（tí）供（gòng）參考。
三是建立信息參考係（xì）統。如鑄管股份建立了冶金信息參考係統。該係統每天收集、整（zhěng）理冶金行業動態及原料、產品和物流行情，使員工打開電腦就可及時了解當天的相關信息。
2. 動態優化“四個係統”
一是銷售係統對（duì）銷售價格、銷售品種和銷（xiāo）售區域（用戶）的動態優化。
二是生產係統對原（yuán）材料和產品品種規格（gé）的動態優化。生產係統依據銷售計劃優化材料結構和產品（pǐn）品種規格結構，確保工序成本最佳；按訂單進度組織生產，確保產（chǎn）品按時交付；控製半成品的庫存量，降低資金占用。
三是采購係統對采購價格和采購數量、庫存數量的動態優化。采購係統根據生產計（jì）劃確定當期原材（cái）料采購及庫（kù）存平衡，同時緊盯市場價格變化趨勢，及時調整采購策略和庫存量的增減，發揮供應鏈協同（tóng）優勢。
四（sì）是運輸係統對運輸結構、運輸費用（yòng）的動態優（yōu）化。運輸係統密切（qiē）配合銷售、采購係（xì）統，確保產品及時發出、原材料順利進廠，改善運輸結構及方式，降低運輸費用。
3. 實現“四（sì）個對標”常（cháng）態化
在目標管理中，無論是目（mù）標的製定、目（mù）標的調整（zhěng），還是目標（biāo）的考核，始（shǐ）終（zhōng）堅持向先進（jìn）“對標”，找（zhǎo）差距“挖潛”，生產一線的各項經濟指標要與同（tóng）行最（zuì）好水平對標、與（yǔ）曆史最好水平對標、與季度平均最好水平對標，具體做法是四個對標的常態化。
一是在公司內（nèi）部各（gè）工業區進行對標，使各實業部（分廠）和工序及時對照（zhào）同一性質實業部（分廠）和工序中成本最優（yōu）、效益最佳的具（jù）體要求和表現，相互借鑒、相互（hù）提高。如際華3502 通過在同一性質的分（fèn）廠統一製定經濟活動分析模版等，定期在分廠進（jìn）行對標分析。
二是各工（gōng）業區與其周邊兄弟企業進（jìn）行對標，借人之長補己之短，力爭在同區域內成本最優、效益最佳。如鑄管股份武（wǔ）安工業區（qū）每月均與周邊的天鐵、邯鋼、邢鋼、建龍、德（dé）龍等企（qǐ）業對（duì）標。
三是與國內同行先進標杆企（qǐ）業進行對標，力爭在技術經濟指標和經營業績（jì）上名（míng）列前茅。
四是與國際同行進行（háng）對標，力（lì）爭在（zài）技術與產品質量上有新的突破。
（三）加強組（zǔ）織領導，為創新經營管理提供組織（zhī）保（bǎo）證
實施“兩（liǎng）個機製”是整個新興際華集團公司管理（lǐ）創新的戰（zhàn）略舉措，是全集團公司的大事，集團（tuán）公司董事會、黨委和經營班子十（shí）分高度重視，董事會、黨委、經理層、監事會、職代會之間協調聯動（dòng），實現整體（tǐ）統籌，全局謀劃，領導有力，組織高效。
1. 建立“兩個機（jī）製”推廣領導（dǎo）小組
在集團層麵，建立了“兩製（zhì）”運（yùn）行（háng）領導小組。明確構建“兩個機製”是企業“一把手”工程，是一種常態化的經營管理措施。具體工作由集團公司總經理（lǐ）掛（guà）帥、副總經理為副組長、集團公司各部（bù）門負責人及二級公司總經理為成員，負責集（jí）團公司及所屬企業“兩製”運行（háng）的組織、指導、協調、監督以及經驗推廣工作，集團資產財務部、戰略投資部、審計（jì）風險部、人力資源部為“兩製”具體落實部門。
2. 建立多級快速聯動領（lǐng）導小組
一是在二級公司層（céng）麵，成立了以銷售副總為組長，采（cǎi）購副總、生產（chǎn）副總以及各區域總經理為副（fù）組長的領導小組，並建立了產供銷運（yùn）用快速聯（lián）動會（huì）議製度。
二是在公司內部各（gè）實業部（分廠）也分別成立了聯動領導小組（zǔ），建立了快速聯動會（huì）議製度，並根據不同（tóng）產品組織各個專題會議。各級聯（lián）動領導小組堅持定期對模擬法人實體（tǐ）運（yùn）行（háng）效果（以效定產，以效促產）和產供（gòng）銷運用（yòng）聯動反（fǎn）應效果（反應速（sù）度、預判能力）進行綜合評價，不斷糾偏調整，確保內部模擬法人實體運行和快速聯動作用的最大發揮。
3. 優化組織結構和業務（wù）流程
以鑄管股份為（wéi）例，對公司的采購部門進（jìn）行扁平化組織調整，在全麵推行委托招標、比價采購製度的基礎上，將原采購部重（chóng）組為采購（gòu）中心，下設四部一室。采（cǎi）購部門的（de）內部分工為部長領導下的采購經理（lǐ）負責（zé）製。為保證（zhèng）運行機製的落實，大宗原燃料（liào）采購合同簽訂在原來（lái）正常簽字程序的基礎上，增加了模擬法人單位簽字確認的管理辦法，突出了業主主導功能。以際華3502 為例，進一步優化了“內部模擬法人”運（yùn）行機製下的合同評審流程、標準加工單價管理（lǐ）流程、分廠工資分配審（shěn）批流程等。同時，對照（zhào）客戶、市場目標進行拉（lā）動式管理（lǐ），以實現快速聯動。
四、構建“兩（liǎng）個機（jī）製”的實際（jì）效果
（一）極大調動了廣大（dà）員工的主動（dòng）性和創造（zào）性構建（jiàn）“兩個機製”後，員工真正成了企業（yè）的主人，收入自己說了算，極大地激發了員工的積極性和首創精神，從被動的“要（yào）我幹”轉（zhuǎn）變為主動的“我要幹”之自覺行動，不僅自覺杜絕了長明燈、長流水和各種跑冒滴漏等資源浪（làng）費，節（jiē）約降（jiàng）本，而且主動根據市場需求，通過各種技術革新改進工藝技術，調整原料結構（gòu）、爐料（liào）結（jié）構（gòu）、產（chǎn）品結構和區域布局結構，提高經濟效益。在新興際華集團，管理創（chuàng）新、技術創新已經成為全員的自發性行為，管（guǎn）理創新“擰幹毛巾最後（hòu）一滴水”，不斷追（zhuī）求成本的最優化；技術創新推動工序、工藝、生產方式不斷變革，小（xiǎo）改小革不斷（duàn），重大創新頻出。
（二）從切身利益的現實角度根本轉變了廣大員工的（de）思想觀念在構建“兩個機製”過程中，隨著新（xīn）的績（jì）效評價（jià）考核體係和業績導向的收（shōu）入分配體（tǐ）係的建立，工資（zī）收入向對企業利潤貢獻大的班組、工序和個人傾（qīng）斜，員工的市場意識、責任意（yì）識、危機（jī）意（yì）識進（jìn）一步增強，形成了“人人會（huì）算賬、事事要算賬、時時快算賬”的主（zhǔ）人（rén）翁氛（fēn）圍和全（quán）員經營（yíng）理念，企業上下呈現出比、學、趕、超的良好競爭局麵。重點（diǎn）樹立了四個意（yì）識：
一是主人翁意識：不僅關心企業眼（yǎn）前的生產經營，同時（shí）關心企業的長遠發展；
二是市場意（yì）識：不僅關心企業內部生產，同時關心外部市場；
三是價（jià）值意識：不僅關心實物（wù）數量指標的（de）完成，同時關心價值的增值；
四是競合意識：不僅進行（háng）企業內部的技術比武（wǔ），同時主動進行企業外部的行業對標；不僅有你追我（wǒ）趕的競爭，也有體現在產供（gòng）銷運用各（gè）個環節和各區域、各企業的合作協調（diào）。
（三）進一步夯實了企業管理基礎
“兩（liǎng）個機製”的運行，進一（yī）步創（chuàng）新了企業核算機製、分配（pèi）機製、考核評價機製和預算動態管理機製，形成了自我管理（lǐ）、自我約束、全麵管理、全員提高的民主管理新（xīn）機製，實現均衡發展。通（tōng）過從預算、監（jiān）測、評價、考（kǎo）核、分配等經營管理的各個方（fāng）麵構建基礎（chǔ）管理係統，經營成（chéng）果具象到“人”， 經營效果細化到“日”，為企業管理現（xiàn）代化全麵夯實了基（jī）礎，有利於企業的持續健康發展（zhǎn）。同時，“兩個機製”的運行又促進了企業安全、質量、設備、環保、能源、工藝等各（gè）項基礎（chǔ）工作的全麵加強，助（zhù）推了技術和管理的創新，形成了自覺創新（xīn）的良（liáng）性循環（huán）。同時，通過實（shí）施“兩個機製”，加強了（le）班組建設。特別是是實行統一指標，標準化管理（lǐ）。
（四）切實轉換（huàn）了企業經營（yíng）機製
通過模擬法人（rén）運行機製、快速聯動反應機製的建立和基礎管理係統（tǒng）的加強（qiáng），以變應變，能動經營，快（kuài）速反應，多極聯動，有效地應對了市場變化，有（yǒu）效地應對了金融（róng）海嘯（xiào）。進一步（bù）實現了“人（rén）員能進能（néng）出、幹部（bù）能上能下、收入（rù）能多能少”和（hé）國有企業（yè）必須通過持續發展回報股東、回報（bào）員工、回報社會的目標。
（五）發展質量和效益明顯（xiǎn）提高，競爭力不斷增強，企業步入快速（sù）發展軌道
一是營業收入和利潤總（zǒng）額創（chuàng）曆史新高（gāo）。在所處行業受到國際金融危機極大衝擊背景（jǐng）下，逆勢而上（shàng），依然實現（xiàn）每（měi）年上一個新台階。新興際華集團2008 年營業收（shōu）入（rù）突破300 億元，利潤增長69.51％；2009 年（nián）營業收入（rù）突破500 億元，利（lì）潤增長（zhǎng）40.16％；2010 年營業收入突破800 億元（yuán），利潤增長25.14％；2011 年營業收（shōu）入接（jiē）近1483 億元，利潤同比增長33.19％；2012年一季度營業收入同比增長42.75%，利潤同比增長（zhǎng）13.06%。
二是主要經濟技術指標進一步優化。以鑄管股份為例，2008年金融危機以（yǐ）來，在冶金（jīn）行業83 項可比（bǐ）指標中，企業主要技術經濟指標（biāo）進入前5 名的有33 項，位（wèi）列第1 名的有19 項。
三是成本（běn）在行業（yè）排名大（dà）幅提升。以鑄管（guǎn）股（gǔ）份為例（lì），采購成本中，煉焦煤、進口（kǒu）礦（kuàng）排（pái）名上升明顯；製造成（chéng）本中，焦炭、生鐵、鋼坯、鋼材的排名上升明顯，其（qí）中鋼材（cái）、非合金鋼坯和（hé）低合金鋼坯的（de）成（chéng）本均位於同行業前三名。我們更要看到（dào），新（xīn）興際華集團這些成績的取（qǔ）得（dé），得益（yì）於黨中（zhōng）央、國務（wù）院一係列方針政策的正確（què）指引，得益於國資委及監事會的大力支持（chí）。就像鑄管（guǎn）股份公（gōng）司、際華3502 公司是整個集團公司的濃縮和縮影一樣，新興際華的工作是中央政策精神在企業中（zhōng）的具體落實（shí），新興際華的成就是中央企業近年來發生巨變的縮影。
五、構建“兩個機製”的主要體會構建“兩個機製”，是一項持續（xù）創新的工作，也是一項全麵創新的工作，同時更是認真落實國（guó）務院國資委近年來（lái）所強（qiáng）調的多項要（yào）求的具（jù）體化、企業化。調查中，新興際（jì）華人反複強調，他們在實施“兩個機製”中的工（gōng）作體會最深刻的（de）是“五（wǔ）個結合、兩個解放”。
（一）與董（dǒng）事會製度建設工作相結合
2005 年4 月新興際華集團公（gōng）司列為國務院國資委建立和（hé）完善（shàn）國有獨資公司董（dǒng）事會試點企業。五年來，在國務院國資（zī）委和國資委黨委的直接領導下，新興際化集團（tuán）在開展董事會建設試點、建立和完善公司法人治理結構的過程中，摸索出成功的操作經驗。在新興際華集團（tuán），董（dǒng）事會決策果敢富有前瞻性（xìng），經理層執行到位富（fù）有創新性，監事會監督及時富有保障性。
董事會主要職能（néng）是經營決策，董事長出題要出得有水（shuǐ）平；經理（lǐ）層主要職能是執行董事（shì）會決（jué）策，經理層答題要答得漂亮。在新（xīn）興際華集團（tuán），“兩個機製”的提出（chū）和在（zài）實踐中持續深（shēn）化的方向，都源（yuán）自劉明忠董事長。而在探索過程中具體構建模擬法人運行（háng）機製（zhì）和產供銷運用快速聯動反應機製，則是各級經理層。由經理層具體落實以（yǐ）利潤（rùn）目標為中心、以（yǐ）提質降（jiàng）本為主線，將市場機製引入企業內部各分（fèn）廠之間、工（gōng）序之間，接受營業收入、內部利（lì）潤、資金占有（yǒu）等指標考核和安（ān）全、質量、環保的否決性（xìng）考核，全（quán）麵推行招標比價采購製、工序間中間產品買斷製（zhì）、最終（zhōng）產品貿易（yì）買斷製。突出抓好采購、生產、物流、銷售、資金五個利潤源（yuán）泉，緊密貼近（jìn）資源、產品兩個市場，動態持續進行原材料結構優化，對市場變化第一時間做（zuò）出反應，協調聯動，充分利（lì）用時間差、機遇差、結構差、市場價（jià）格差，謀求生產經營效果最佳、成本最佳（jiā）、效益最佳。可見，構建“兩（liǎng）個機（jī）製”，就是新興際華集團董事會（huì）出的一個很好的題目（mù），各級經理層交出的一份優秀（xiù）的答卷。
（二）與（yǔ）建立中國特色現代企業製度相結合
中國特色的國有企業現代企業製度（dù），在法人（rén）治理結構中一個最突出的特色就是企業黨組織、工會群眾組織的重要（yào）地位和作用，黨的政治核心地位和人民群眾（zhòng）當家（jiā）作主政治製度，是國有企（qǐ）業特有的政治優勢。
“兩（liǎng）個機製”在新興際（jì）華集團的（de）全麵推行，始於董事會（huì）的（de）決策，行於經理層的操作，成於黨政工（gōng）團聯手的推動，在實踐中充分發揮了黨委、工會的獨特作用，使管理創新的各項舉措（cuò）紮根基（jī）層，紮根群眾，進而實現、推動和強化了國企黨組織政治核心（xīn）作用的發揮，較好（hǎo）體現了國有企業的政（zhèng）治優勢。
（三）與強化企業風險管理（lǐ）工作相（xiàng）結（jié）合（hé）
構建“兩個機製”，是應對國際金融危機的直接產物。全球性的金融危機對企業外部環境帶來的最大挑戰就是市場的不（bú）確定性，即企業經營風險的加大。構建“兩個機製”的一個最初最直接的目標就是防範風險。鑄管股份公司、際華3502 兩個（gè）單位和集團公司的全麵風險管理工作在創新“兩（liǎng）個機製（zhì）”中得到了進一步的加強。同樣，企業風險管理工作的持續加強，反過來（lái）也為 “兩個機製”的探索和深化創造了良好的基礎條件。
（四）與全麵推進業（yè）績考核工作相結合
現代企業中，各（gè）經濟主體的行（háng）為動因是以利（lì）益為中（zhōng）心（xīn）的獎懲，而獎懲的依據是業（yè）績考（kǎo）核，所（suǒ）以（yǐ）業績考核是企業管理的主要抓手。新興際華集團實施的“兩個機製”，突出了業績考（kǎo）核的導向作用。一是全員考核，企業所有人，不論職位高低，不論崗位種類，均有考核目標。二是動態考（kǎo）核，不僅有年度考核、季度考核、月度考核，甚至有日考核。三是價值增（zēng）值考核，不僅要考核實物指標，更要考核（hé）價值（zhí）指標；不僅考核成本指標、利潤（rùn）指（zhǐ）標，更要考核價值增值指（zhǐ）標（biāo）。通過考核，促進了管理，促進了創新，促進了企業持續快（kuài）速發展。
（五）與企業內部（bù）三項製度改革相結合
在構建“兩個機製”過程中，企業（yè）內部三項製度（人事製度、用工製度、分配製度）改革貫穿始終（zhōng）。集團公（gōng）司明確規定：完不成（chéng）預算計劃指標80%的企業領導就自動下台，完不成（chéng）預算計劃指標企（qǐ）業內部主要管理人員隻（zhī）發生活費。實（shí）施“兩個機（jī）製”後，各模擬法人核算單位都主動少用人、用好人。
（六）把大力推進“兩個解放”作為強大動力
不可（kě）否認，傳統計劃經濟思想觀（guān）念曾經根深蒂固，為順利推進構建“兩個（gè）機製”，探索創新經營管理模式，新興際華集團領（lǐng）導層十分注重強（qiáng）調“兩個解放（fàng）”，即進一（yī）步（bù）解放（fàng）思想、進一步解放生產力。積極倡導敢於（yú）創新，敢於走別人沒有走過（guò）的路，持續克服“小進即滿、小富即安”傳統思想（xiǎng）觀念，不斷突破，不斷前行，把（bǎ）過去各個方麵好的（de）做法和成功經驗整合集成，發揚光（guāng）大，從分散到係統，從（cóng）量變到質變，在集成中創新，在繼承中（zhōng）發展，逐步形成（chéng）了以“兩（liǎng）個機製”為主要特征的新的經營管理模式。
六、構建“兩個機製”的實踐意義
以構建“兩個機（jī）製”為主要特征、以“模擬法人（rén）、快速（sù）聯動（dòng）、應對市場、應對危機”為核心內容的新興際華做法與經驗，是科學發展觀在國有企業中的具體生動實踐，不僅推（tuī）動了新興際華集團的（de）科學發展，而且最重要的是（shì），成功地探索出了一（yī）條國有企業（yè）乃至現代企業在市場經濟條件下的經營之道，為探索（suǒ）中（zhōng）國特色經濟模式增添了一道亮麗的色彩（cǎi）。
（一）新（xīn）興際華（huá）集團的成功事實回答了國有企業近年來為什麽發展快、效益好的問題
國有企業在改革開放前期（qī），由於企業原有（yǒu）的傳統經營管理模式沒（méi）有得到根本（běn）改變，機製不活，不能適應市場經濟（jì）的客觀要求，以至多數經營效益不（bú）好（hǎo），普遍虧損，生產經營陷入困境。可（kě）是，近年來，國有企業一改（gǎi）過去落後麵貌，發展快（kuài），效益好。一些人驚詫，不理解其中的原因，個別人甚至看不慣（guàn）、不服（fú）氣，懷疑國（guó）有企業（yè）是不（bú）是真正（zhèng）麵貌（mào）一新了，能否持續保持這種發展勢頭？於是，國有企業發展又（yòu）好又快是由於壟斷因素（壟斷論）、或是由（yóu）於搶走民營企業的利益（與（yǔ）民（mín）爭利論）等雜音時有出現。其實，如果（guǒ）我們做認真深入的調查就會發現，這些年（nián）隨著國有企業改革步子的（de）加快、創新力度的加大，國有企業的經營管理模（mó）式已作了重大調整，經營機製（zhì）發生重大轉（zhuǎn）變，已經成為蛻變重生的“新國企”，這是國（guó）有企業發展不斷向好的根本原因（yīn）。通過經管（guǎn）模式的改革（gé）創新，身（shēn）處完全競爭市（shì）場領域的新興際華集團，也同樣實現了企業的持續快速發展，在市場（chǎng）經濟條件下同樣創造了卓越的業績，這是最有力的現（xiàn）實佐（zuǒ）證（zhèng）。
因此，新興際（jì）華的（de）實（shí）踐充分表明（míng），國有企業近年來（lái）之所以效益好、活力（lì）強，主要是由於體製機製（zhì）和經營（yíng）管理模式的變化，企業內部管理的強化（huà）和應變市場能力的增強。進一步分（fèn）析（xī），實踐（jiàn）證明，市場經濟（jì）條件下企業搞得好（hǎo）壞（huài），所有製不是根本問題。國有企業不是（shì）計劃經濟的“專利”，民營企業也（yě）不是市場經濟的“寵兒”；搞（gǎo）市（shì）場經濟不隻是發展（zhǎn）民營經濟，搞（gǎo）好市場經濟仍然需要國有經濟；不僅是（shì）民營企（qǐ）業能夠適應市場（chǎng）經濟，國有企業同樣能夠適應市場經濟。隻（zhī）要管理模式和經營模式好，國有企業同樣可以形成好機製，同樣完全（quán）可以搞好搞（gǎo）活。新興際華的實踐也充分證明，國有企業並不是隻會花國家的（de）錢，而更是會為國（guó）家掙錢；不僅（jǐn）計劃經濟條件下（xià）國有企業能搞好，市場經濟條件（jiàn）下國（guó）有企業也能（néng）搞得更好。
（二）構建“兩個機製”是科學發展觀在（zài）國有企（qǐ）業中的（de）具體實踐
新興際（jì）華集（jí）團 “兩個機製”的實質在於：
1. 以人為本。在社會主義中國，人（rén）民是國家、社會和企業的主人，人民群眾當家作主。在市場經濟新的曆史條件下，人民群眾當家作主的具體實現形式是什麽，需要（yào）我們探索。新興際華集團的（de）內部（bù）層層模擬法人運行（háng）機（jī）製，使員工從切身利益上對（duì）企業實（shí）現主（zhǔ）人翁的地位，自己的收入、自（zì）己的（de）命運都掌握在自己手裏。所以，模擬法人運行機製（zhì），是人民（mín）群眾“主人翁”地位在（zài）新（xīn）的曆史條（tiáo）件（jiàn）下的具體實現形（xíng）式。
2. 全（quán）麵、協調、可持續發展。企業內部動力（lì）與外部壓（yā）力相（xiàng）結合，經（jīng）營模式（shì）與管理模式相統一，速（sù）度、質（zhì）量（liàng）與（yǔ）效益相同步，內部經濟主體的努力及業績與收入相掛鉤，由於基礎管理、技術創新和長效機製的形成（chéng），競爭（zhēng）力不斷增強，企業實現（xiàn）了全麵、協調、可持續發展。
3. 統籌兼顧。產、供、銷、運等產業鏈條環環相扣，各職能（néng）部門（mén）密切配合，各個層次緊密銜接，規模、結構、布局綜合考慮，管理、技術、市場統（tǒng）籌創新，整體利益與局部利益、長遠利益與當前利益全麵兼（jiān）顧，促進了企業（yè）和諧、穩定、健康發展。可見，“兩（liǎng）個機製”在新（xīn）興際華集團（tuán）的全麵實施，打通了產業鏈（liàn），是一種穿透（tòu）式（shì）的價值鏈管理方法，促進了企業的科學發展。
（三）成功探索出新的曆史條件下國有企業經營管理新（xīn）模式
不同的曆（lì）史條件下，企業的外部環境不同，企業的經營管理模式（shì）就應該不（bú）同。在上世紀五六十年代，我（wǒ）們總結推廣了“鞍（ān）鋼憲（xiàn）法”；七八十年代，我們總結推廣了“大慶精神”；在九十（shí）年代後，我們又總結（jié）推廣了“邯鋼經驗”。“鞍鋼憲法”和“大慶（qìng）精神”是計劃經濟體製下（xià）的時代（dài）產物（wù），“邯鋼經驗”是計劃經濟體製向市場經（jīng）濟體製變型轉軌的過（guò）渡時期的實踐探索，它們都是曆史遺留下來的社會寶貴財富（fù），在當時（shí）發揮了巨大的（de）積（jī）極曆史作（zuò）用，即使是現（xiàn）在來（lái）看，其中也（yě）有不少可供參考和（hé）吸收的營（yíng）養成（chéng）份。但是，隨（suí）著曆（lì）史條件的變化，企業經（jīng）管模式也必須發生相應變化。特別（bié）是隨著（zhe）我國市場經（jīng）濟體製的建立和（hé）完善，國有（yǒu）企業經營管理模式必須從根本上進（jìn）行重塑，使企（qǐ）業經營機製（zhì）得以根本再造。為（wéi）了（le）在新形勢下求（qiú）生存、謀發展，不少（shǎo）國有企業也曾有過一些類似的改革創新探索，取得了（le）不少成效。但新興際華集團與相關企業比較起來，具有以下特色：
第一，新（xīn）興際（jì）華集團不是局部的、零星的小動作，而是全（quán）麵係統（tǒng）工程，是力度極（jí）大的大膽探索，形成了一個完整的新模式（shì）。如果說基礎（chǔ）管理係統（tǒng）是一個車身，層層模擬法人機製是一個動力（lì）係統，環（huán）環快速聯動機製是一個信息導向係統，那（nà）麽，這（zhè）三位一體便構成了一輛可以高（gāo）速前進的跑（pǎo）車。
第二，新興際華集（jí）團不是隻著眼於企業內部管理的加強（qiáng）和生產領域（yù）的節約降本，而是將市場機製（zhì）和市場信息全麵引入企業內部管理，實現經管統一、內外結合、市場導向、動態（tài）均衡。
第（dì）三，新興際華集團經營管（guǎn）理新（xīn）模式從理論上來說，是價值鏈管理工程在中國（guó）的具體化、在國有企業的具體化。在這一模式中，價值鏈是一條始終貫穿企業生產經營全過程的（de）主線，企業（yè）各個環節的目標（biāo）都是（shì）創造價值的最大化。在價（jià）值鏈的每個環節上層層模擬法人，激活內部主體動力；在價值鏈的各個之（zhī）間快速聯動，應對外部市場壓力；二（èr）者有機（jī）結合成一個統一體，從而實現企業整體價值的最大化。
第四，新興際華集團不是喊（hǎn）口號、做形式、而是真抓實幹，來真的、動實的、碰硬的（de）。改革創新從新興（xìng）鑄管股份公司開始（shǐ），從企業領導做起（qǐ），先砸領（lǐng）導的鐵交（jiāo）椅，收入拿不到（dào）80％的就自動下台。企業把發展放在第一（yī）位，幹部薪酬（chóu）任免主要看業績。
第五，新興際華集團不是搞一陣風，而是規範運作，建立（lì）正常的長效機製，並（bìng）已經紮根於企業文化之中，比如形成了“在學（xué）習中成長，在創新中發展”的核心理念、互利共贏同創共享的價值觀等（děng），並且（qiě）在實踐中不斷（duàn）完善，確保能把新模式堅持下去，實現可持續發（fā）展。
（四）有利於探索中國特色經濟模式
改革開放以來，中國實現了持續 30 多年的高速發展（zhǎn），這絕非偶然的成功，而必然有其（qí）內在的符合客觀規律的東西，這種相對穩定的具有客觀規律性的東西，就可以稱之為一個模式。不論這種模（mó）式的內涵與特點（diǎn）如何（hé），姑且可（kě）以先稱之為中國特色經濟模式。也就是說，在經（jīng）濟領域裏中國特色（sè）模式是客觀（guān）存在的。